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Pour les DSI, DRH, directeurs des op\u00e9rations et directeurs financiers, la strat\u00e9gie relative aux effectifs externes dans les services financiers est d\u00e9sormais un levier strat\u00e9gique, et non plus une simple tactique d’approvisionnement. La pression sur les co\u00fbts, l’\u00e9volution de la r\u00e9glementation et la transformation technologique en cours ont plac\u00e9 le recours aux effectifs externes au c\u0153ur des discussions op\u00e9rationnelles.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Les marges restent faibles. Les exigences r\u00e9glementaires continuent d’\u00e9voluer. Les programmes d’IA, de cloud et de donn\u00e9es requi\u00e8rent des comp\u00e9tences rares et co\u00fbteuses \u00e0 recruter de fa\u00e7on permanente. Dans ce contexte, le recours au personnel temporaire est l’un des rares leviers dont disposent les dirigeants pour agir rapidement sur leurs effectifs, \u00e0 condition d’\u00eatre con\u00e7u et g\u00e9r\u00e9 de mani\u00e8re r\u00e9fl\u00e9chie.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n \u00c0 la fin de ce guide, vous verrez comment les dirigeants du secteur BFSI peuvent am\u00e9liorer le retour sur investissement de leurs effectifs temporaires en alignant la composition de leurs effectifs, l’analyse des donn\u00e9es et la gouvernance sur les r\u00e9sultats commerciaux, et non pas seulement sur les tarifs.<\/span><\/p>\n La main-d’\u0153uvre demeure l’un des principaux postes de d\u00e9penses pour les banques et les compagnies d’assurance am\u00e9ricaines, et le ralentissement de la croissance entra\u00eene un examen plus rigoureux de la main-d’\u0153uvre.\u00a0<\/span>Perspectives bancaires am\u00e9ricaines de Deloitte pour 2025<\/span><\/a>\u00a0Il est \u00e0 noter que le revenu net d’int\u00e9r\u00eats devrait diminuer \u00e0 mesure que les co\u00fbts des d\u00e9p\u00f4ts resteront \u00e9lev\u00e9s et que l’augmentation des d\u00e9penses en mati\u00e8re de r\u00e9mun\u00e9ration et de technologie maintiendra les d\u00e9penses globales sous pression, ce qui entra\u00eenera un examen plus approfondi de la productivit\u00e9 et des co\u00fbts de la main-d’\u0153uvre.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Dans le m\u00eame temps, l’adoption de l’externalisation et du personnel temporaire dans le secteur de la banque, de la finance et de l’assurance continue de cro\u00eetre, les entreprises recherchant une plus grande flexibilit\u00e9 en mati\u00e8re de technologie, de conformit\u00e9 et d’op\u00e9rations, selon\u00a0<\/span>Analyse du march\u00e9 nord-am\u00e9ricain de Technavio<\/span><\/a>.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n La question qui se pose d\u00e9sormais aux dirigeants est la suivante : comment les institutions financi\u00e8res peuvent-elles concevoir une strat\u00e9gie de main-d’\u0153uvre temporaire qui am\u00e9liore le retour sur investissement sans augmenter les risques li\u00e9s \u00e0 la prestation de services ou \u00e0 la r\u00e9glementation ?<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Cela n\u00e9cessite de passer d’un recrutement ponctuel \u00e0 une planification structur\u00e9e des effectifs, une approche explor\u00e9e dans la perspective d’Artech sur\u00a0\u00a0<\/span>Besoins futurs en personnel dans le secteur BFSI avec des mod\u00e8les de main-d’\u0153uvre temporaire<\/span><\/a> et <\/span>le r\u00f4le strat\u00e9gique de la gestion du personnel int\u00e9rimaire<\/span><\/a>.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Les banques les plus performantes g\u00e8rent de plus en plus les talents comme un \u00e9cosyst\u00e8me de main-d’\u0153uvre, o\u00f9 employ\u00e9s, sp\u00e9cialistes externes et services g\u00e9r\u00e9s travaillent ensemble plut\u00f4t qu’en silos.\u00a0<\/span>Deloitte<\/span><\/a>Les recherches de [nom de l’entreprise] sur les \u00e9cosyst\u00e8mes de main-d’\u0153uvre mettent en \u00e9vidence cette \u00e9volution comme une r\u00e9ponse \u00e0 la volatilit\u00e9 des comp\u00e9tences et \u00e0 la complexit\u00e9 r\u00e9glementaire.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n En pratique, les programmes efficaces \u00e9quilibrent g\u00e9n\u00e9ralement\u00a0:<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Les DSI alignent les r\u00f4les temporaires sur les feuilles de route technologiques. Les DRH font correspondre les comp\u00e9tences aux r\u00f4les futurs. Les directeurs des op\u00e9rations se concentrent sur la r\u00e9silience op\u00e9rationnelle. Les directeurs financiers veillent \u00e0 la ma\u00eetrise des co\u00fbts sur tous les canaux.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Cela refl\u00e8te l’approche ax\u00e9e sur la planification d\u00e9crite dans le rapport d’Artech.\u00a0<\/span>strat\u00e9gie adaptative de main-d’\u0153uvre contingente pour 2026<\/span><\/a>\u00a0et ses orientations sur\u00a0<\/span>conception moderne des r\u00f4les de la main-d’\u0153uvre temporaire<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n Le retour sur investissement du personnel int\u00e9rimaire est souvent mal \u00e9valu\u00e9 car la mesure s’arr\u00eate aux taux horaires et ne prend pas en compte les r\u00e9sultats. Les \u00e9quipes dirigeantes ont tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 adopter un cadre d’analyse plus large qui int\u00e8gre la valeur directe et indirecte.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Les leviers de retour sur investissement direct comprennent g\u00e9n\u00e9ralement\u00a0:<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n Les leviers de retour sur investissement indirect g\u00e9n\u00e8rent souvent des gains plus importants\u00a0:<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n L’exp\u00e9rience acquise dans le cadre de dossiers de redressement bancaire montre que le recours \u00e0 des sp\u00e9cialistes externes permet de r\u00e9duire les d\u00e9lais de plusieurs mois, les p\u00e9nalit\u00e9s et les heures suppl\u00e9mentaires \u00e9vit\u00e9es g\u00e9n\u00e9rant un retour sur investissement positif. Bien que les taux horaires puissent \u00eatre plus \u00e9lev\u00e9s, des analyses illustratives sugg\u00e8rent que les avantages li\u00e9s \u00e0 l’\u00e9vitement des p\u00e9nalit\u00e9s, \u00e0 la r\u00e9duction des heures suppl\u00e9mentaires et \u00e0 la cl\u00f4ture plus rapide des dossiers compensent g\u00e9n\u00e9ralement les co\u00fbts suppl\u00e9mentaires.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Les directeurs financiers et les directeurs des op\u00e9rations suivent g\u00e9n\u00e9ralement\u00a0:<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Artech d\u00e9crit des cadres d’indicateurs cl\u00e9s de performance (KPI) similaires dans ses recommandations sur\u00a0\u00a0<\/span>programmes de p\u00e9rennisation de la main-d’\u0153uvre temporaire<\/span><\/a>\u00a0et son analyse de\u00a0<\/span>\u00c9quilibrer le recrutement temporaire et traditionnel dans le secteur BFSI<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n L’analyse des effectifs par l’IA dans le secteur bancaire influence d\u00e9sormais les d\u00e9cisions budg\u00e9taires, d’effectifs et de recrutement dans les secteurs bancaire et de l’assurance am\u00e9ricains, notamment dans les domaines de la technologie et des op\u00e9rations.\u00a0<\/span>PwC<\/span><\/a>\u00a0 et \u00a0<\/span>KPMG<\/span><\/a>\u00a0Des \u00e9tudes montrent que les banques utilisent l’IA pour transformer leurs op\u00e9rations et la planification de leurs effectifs, en reliant la demande de comp\u00e9tences, la productivit\u00e9 et la performance de l’entreprise aux donn\u00e9es relatives aux employ\u00e9s. Pour les dirigeants, cela leur permet de\u00a0:<\/span>\u200b<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n En pratique, les \u00e9quipes financi\u00e8res et RH peuvent utiliser ces informations issues de l’IA pour comparer le co\u00fbt total et l’impact des postes permanents, du personnel temporaire et des services externalis\u00e9s tout au long du cycle de vie d’un projet, m\u00eame si cette application sp\u00e9cifique va au-del\u00e0 de ce que les rapports d’analyse d\u00e9taillent explicitement.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Ces pratiques correspondent aux id\u00e9es d’Artech sur\u00a0\u00a0<\/span>d\u00e9ficits de comp\u00e9tences en IA et pr\u00e9paration de la main-d’\u0153uvre bancaire<\/span><\/a>\u00a0et ses\u00a0<\/span>Livre blanc sur la strat\u00e9gie \u00e0 l’\u00e9preuve du temps pour la main-d’\u0153uvre temporaire<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n Le mod\u00e8le de gouvernance des effectifs temporaires fait souvent la diff\u00e9rence entre un retour sur investissement durable et des co\u00fbts cach\u00e9s dans les institutions financi\u00e8res. Les mod\u00e8les efficaces du secteur BFSI (Banque, Finance et Assurance) clarifient les responsabilit\u00e9s en mati\u00e8re d’informatique, de ressources humaines, d’op\u00e9rations et de risques.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Les \u00e9l\u00e9ments communs comprennent\u00a0:<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Les banques am\u00e9ricaines combinent fr\u00e9quemment diff\u00e9rents mod\u00e8les\u00a0: elles utilisent des programmes de fournisseurs principaux pour les projets d\u2019envergure et des partenaires sp\u00e9cialis\u00e9s pour les initiatives r\u00e9glementaires ou technologiques. L\u2019objectif est d\u2019assurer un contr\u00f4le et une visibilit\u00e9 constants des d\u00e9penses li\u00e9es au personnel int\u00e9rimaire.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n Deloitte<\/span><\/a>Les travaux d\u2019Artech sur la gestion des effectifs \u00e9tendus et temporaires soulignent l\u2019importance cruciale de la gouvernance et de la visibilit\u00e9 pour g\u00e9rer la conformit\u00e9, la performance et le risque global li\u00e9 aux effectifs \u2013 une base qui contribue \u00e9galement \u00e0 r\u00e9duire les probl\u00e8mes tels que les retards de livraison et la perte de connaissances, des th\u00e8mes qu\u2019Artech aborde dans ses recommandations sur\u00a0<\/span>Gestion de la main-d’\u0153uvre temporaire dans le secteur BFSI<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\n Quels indicateurs les directeurs financiers doivent-ils suivre pour prouver le retour sur investissement du recours \u00e0 du personnel int\u00e9rimaire dans les services financiers\u00a0?<\/span><\/b> Comment les banques comparent-elles le co\u00fbt total des travailleurs temporaires par rapport aux employ\u00e9s \u00e0 temps plein\u00a0?<\/span><\/b> Comment l’IA peut-elle aider les banques \u00e0 pr\u00e9voir plus pr\u00e9cis\u00e9ment leurs besoins futurs en personnel\u00a0?<\/span><\/b> Quels crit\u00e8res les dirigeants du secteur BFSI doivent-ils rechercher chez un partenaire de recrutement de personnel temporaire\u00a0?<\/span><\/b>Pourquoi le retour sur investissement du personnel temporaire est d\u00e9sormais une question de conseil d’administration dans le secteur des services financiers<\/span><\/span><\/strong><\/h2>\n
Comment les institutions financi\u00e8res con\u00e7oivent une strat\u00e9gie de main-d’\u0153uvre temporaire qui am\u00e9liore r\u00e9ellement le retour sur investissement<\/span><\/span><\/strong><\/h2>\n
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Comment les dirigeants du secteur BFSI mesurent le v\u00e9ritable retour sur investissement des programmes de main-d’\u0153uvre temporaire<\/span><\/span><\/strong><\/h2>\n
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Comment les DSI et les DRH utilisent l’analyse des effectifs bas\u00e9e sur l’IA pour optimiser leurs recrutements<\/span><\/span><\/strong><\/h2>\n
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Quel mod\u00e8le de gouvernance est le plus adapt\u00e9 \u00e0 la gestion du personnel int\u00e9rimaire dans le secteur de la banque, de la finance et de l’assurance ?<\/span><\/span><\/strong><\/h2>\n
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FAQ : Questions pratiques que se posent les dirigeants du secteur BFSI concernant le retour sur investissement du personnel int\u00e9rimaire<\/span><\/span><\/strong><\/h2>\n
\nPour mesurer le retour sur investissement du personnel int\u00e9rimaire dans les services financiers, les directeurs financiers devraient d\u00e9passer le simple taux horaire et suivre un nombre restreint d’indicateurs de r\u00e9sultats\u00a0: le d\u00e9lai d’int\u00e9gration des nouvelles recrues, le co\u00fbt par r\u00e9sultat sur les programmes critiques, la rapidit\u00e9 d’ex\u00e9cution par rapport aux \u00e9ch\u00e9ances r\u00e9glementaires ou de transformation, et les incidents majeurs \u00e9vit\u00e9s ou r\u00e9solus. Ces \u00e9l\u00e9ments refl\u00e8tent l’impact du personnel int\u00e9rimaire sur le compte de r\u00e9sultat et le profil de risque, et non pas seulement le co\u00fbt unitaire de la main-d’\u0153uvre.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n
\nLes comparaisons efficaces incluent les avantages sociaux, l’attrition, l’int\u00e9gration, le retravail et les co\u00fbts d’opportunit\u00e9, et pas seulement le salaire par rapport au taux de facturation.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n
\nL’analyse des effectifs par l’IA relie la demande de comp\u00e9tences, les portefeuilles de projets et les donn\u00e9es de performance afin d’am\u00e9liorer les pr\u00e9visions et les d\u00e9cisions relatives \u00e0 la composition des effectifs.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n
\nUne gouvernance solide, une expertise pointue dans le secteur de la banque, de la finance et de l’assurance (BFSI), la transparence des co\u00fbts et la capacit\u00e9 de r\u00e9duire les risques li\u00e9s \u00e0 la prestation indirecte au fil du temps\u00a0: Artech d\u00e9crit ces crit\u00e8res dans son guide sur\u2026\u00a0<\/span>choisir la bonne agence de personnel temporaire pour les services financiers<\/span><\/a>.<\/span><\/p>\nTransformer le retour sur investissement du personnel temporaire en un avantage concret<\/span><\/span><\/strong><\/h2>\n