![\"Modernisation](\"https:\/\/www.artech.com\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/BFSI-Data-Modernization-Why-Technical-Skills-Alone-Arent-Enough-scaled-1.jpeg\" "\\"Strat\u00e9gie")
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\nPlaidoyer pour une modernisation des donn\u00e9es centr\u00e9e sur l’humain \u2014 en 30 secondes<\/strong><\/p>\n
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- Les plateformes de donn\u00e9es modernes et l’IA g\u00e9n\u00e9rale ne pourront pas se d\u00e9velopper \u00e0 grande \u00e9chelle sans une refonte des r\u00f4les, des mod\u00e8les de talents et de la gouvernance.<\/li>\n
- Les programmes d’IA ax\u00e9s uniquement sur la technologie ont 1,6 fois plus de risques de ne pas atteindre les objectifs de retour sur investissement. \u00c0 l’\u00e9chelle mondiale, seulement 16 % des institutions financi\u00e8res disposent d’une main-d’\u0153uvre qualifi\u00e9e en IA g\u00e9n\u00e9rale. Les comp\u00e9tences en IA b\u00e9n\u00e9ficient d\u00e9sormais d’une prime salariale de 56 %, et cette tendance ne cesse d’augmenter.<\/li>\n
- La solution ne r\u00e9side pas dans l’embauche de plus d’ing\u00e9nieurs. Il s’agit de trouver le bon \u00e9quilibre entre les personnes, les mod\u00e8les et les structures op\u00e9rationnelles.<\/li>\n<\/ul>\n<\/blockquote>\n
La plupart des banques et institutions financi\u00e8res am\u00e9ricaines ont investi massivement dans la migration vers le cloud, la modernisation des donn\u00e9es et les plateformes d’IA. Pourtant, beaucoup peinent encore \u00e0 en tirer pleinement profit.<\/p>\n
Le goulot d’\u00e9tranglement n’est pas la technologie, mais le mod\u00e8le de recrutement des talents qui la sous-tend.<\/p>\n
Rapport mondial sur les technologies 2025 de KPMG pour les services financiers<\/a> Une enqu\u00eate men\u00e9e aupr\u00e8s de 612 dirigeants du secteur des technologies financi\u00e8res \u00e0 l’\u00e9chelle mondiale a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que seulement 16 % des organisations disposent d’une main-d’\u0153uvre qualifi\u00e9e pour mettre en \u0153uvre l’IA de nouvelle g\u00e9n\u00e9ration, alors m\u00eame que la majorit\u00e9 continue d’investir massivement dans les plateformes qui l’exigent. Ce manque de comp\u00e9tences rel\u00e8ve non pas d’un probl\u00e8me de recrutement, mais d’une strat\u00e9gie de gestion des effectifs.<\/p>\n
Ce guide explique pourquoi les programmes de modernisation des donn\u00e9es du secteur de la banque, de la finance et de l’assurance (BFSI) stagnent malgr\u00e9 la pr\u00e9sence de talents techniques de haut niveau, d\u00e9crit les caract\u00e9ristiques d’une \u00e9quipe performante et pr\u00e9sente la m\u00e9thode permettant aux DSI, DRH, directeurs des op\u00e9rations et directeurs financiers de constituer et de piloter un mod\u00e8le de gestion des effectifs adapt\u00e9, garantissant un retour sur investissement et r\u00e9sistant aux exigences r\u00e9glementaires.<\/p>\n
Pourquoi les programmes de modernisation des donn\u00e9es stagnent-ils m\u00eame apr\u00e8s l’embauche d’ing\u00e9nieurs comp\u00e9tents ?<\/strong><\/h2>\n
L’id\u00e9e que l’expertise technique soit le moteur des transformations a co\u00fbt\u00e9 du temps et de l’argent \u00e0 de nombreuses institutions BFSI.<\/p>\n
Rapport de Deloitte sur les tendances mondiales en mati\u00e8re de capital humain pour 2026<\/a> Une \u00e9tude men\u00e9e aupr\u00e8s de dirigeants de haut niveau dans divers secteurs a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les organisations privil\u00e9giant une approche technologique de l’IA ont 1,6 fois plus de risques de ne pas atteindre leur retour sur investissement escompt\u00e9 que celles qui investissent de mani\u00e8re \u00e9quilibr\u00e9e dans les ressources humaines, les mod\u00e8les op\u00e9rationnels et la technologie. Dans le secteur de la banque, de la finance et de l’assurance (BFSI), ce d\u00e9s\u00e9quilibre est fr\u00e9quent\u00a0: les outils cloud et de donn\u00e9es sont en place, mais les r\u00f4les, les pouvoirs de d\u00e9cision et les structures de gouvernance associ\u00e9s n’ont pas \u00e9t\u00e9 repens\u00e9s.<\/p>\n
De plus, une \u00e9tude de KPMG sur la pr\u00e9paration \u00e0 l’IA dans les services financiers montre qu’\u00e0 l’\u00e9chelle mondiale, plus de la moiti\u00e9 des dirigeants du secteur signalent que des failles dans les syst\u00e8mes existants perturbent chaque semaine leurs op\u00e9rations courantes \u2013 une situation que les institutions am\u00e9ricaines observent r\u00e9guli\u00e8rement. Ce frein op\u00e9rationnel permanent mobilise les m\u00eames ressources d’ing\u00e9nierie n\u00e9cessaires \u00e0 la mise en \u0153uvre des programmes de modernisation.<\/p>\n
Cons\u00e9quence\u00a0: des ing\u00e9nieurs talentueux sont mobilis\u00e9s pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes des syst\u00e8mes existants au lieu de se consacrer \u00e0 la construction de l’architecture cible. L’analyse d’Artech\u2026 Lacunes strat\u00e9giques en mati\u00e8re de talents dans le secteur BFSI (Banque, Finance et Assurance) en ing\u00e9nierie d’application<\/a> cet article examine pr\u00e9cis\u00e9ment ce sch\u00e9ma et explique pourquoi la conception des r\u00f4les et le mod\u00e8le de dotation en personnel sont tout aussi importants que la feuille de route technologique.<\/p>\n
\u00c0 quoi ressemble r\u00e9ellement une \u00e9quipe performante de modernisation des donn\u00e9es dans le secteur de la banque, de la finance et de l’assurance ?<\/strong><\/h2>\n
La plupart des \u00e9quipes de modernisation du secteur BFSI sont sous-repr\u00e9sent\u00e9es en termes d’expertise m\u00e9tier et sur-repr\u00e9sent\u00e9es en termes de r\u00f4les d’ing\u00e9nierie g\u00e9n\u00e9riques.<\/p>\n
\u00c9tude de McKinsey sur l’\u00e9tat de l’IA en 2025<\/a> Les \u00e9tudes montrent que les organisations pionni\u00e8res en mati\u00e8re d’adoption de l’IA en entreprise privil\u00e9gient la constitution d’\u00e9quipes pluridisciplinaires \u2013 combinant expertise produit, risque, op\u00e9rations et technique \u2013 plut\u00f4t que de se limiter \u00e0 des \u00e9quipes d’ing\u00e9nierie pures. Dans le secteur de la banque, de la finance et de l’assurance (BFSI), cela implique d’associer architectes cloud et ing\u00e9nieurs de donn\u00e9es \u00e0 des sp\u00e9cialistes des risques li\u00e9s aux mod\u00e8les, des responsables de produits de donn\u00e9es, des experts du domaine bancaire et des ing\u00e9nieurs SRE sensibilis\u00e9s \u00e0 la conformit\u00e9.<\/p>\n
Prenons l’exemple d’une banque r\u00e9gionale de taille moyenne qui cherche \u00e0 moderniser sa plateforme d’analyse de la fraude. Son \u00e9quipe d’ing\u00e9nierie est comp\u00e9tente. Cependant, en l’absence d’experts du domaine capables de comprendre les sch\u00e9mas transactionnels, d’analystes des risques pouvant valider les r\u00e9sultats des mod\u00e8les et d’un responsable de produits de donn\u00e9es capable de traduire les besoins m\u00e9tiers en exigences pour la plateforme, le d\u00e9veloppement est ralenti et l’obtention des validations r\u00e9glementaires est retard\u00e9e.<\/p>\n
Perspectives d’Accenture sur les tendances bancaires pour 2025<\/a> L’article souligne que l’IA de g\u00e9n\u00e9ration (GenAI) automatisera de plus en plus les t\u00e2ches courantes de conformit\u00e9 et de gestion des risques. Toutefois, cette acc\u00e9l\u00e9ration exige des \u00e9quipes capables de ma\u00eetriser les r\u00e9sultats des mod\u00e8les, et non seulement de les produire.<\/p>\n
Un noyau dur de talents permanents, v\u00e9ritable pilier de la plateforme, renforc\u00e9 par des sp\u00e9cialistes ponctuels pour les migrations rapides et des \u00e9quipes de consultants pour les phases sp\u00e9cifiques, constitue un mod\u00e8le de plus en plus performant. Pour un cadre pratique, voir l’analyse d’Artech. constituer une main-d’\u0153uvre \u00e9quilibr\u00e9e dans le secteur de la banque, de la finance et de l’assurance gr\u00e2ce au personnel int\u00e9rimaire<\/a> d\u00e9crit comment structurer ce m\u00e9lange pour les environnements r\u00e9glement\u00e9s.<\/p>\n
Quand privil\u00e9gier le recours aux talents temporaires plut\u00f4t qu’aux embauches permanentes dans les programmes de donn\u00e9es du secteur BFSI\u00a0?<\/strong><\/h2>\n
Tous les r\u00f4les au sein d’un programme de modernisation ne n\u00e9cessitent pas \u2013 ni ne tirent profit \u2013 d’une embauche \u00e0 temps plein.<\/p>\n
Un cadre utile\u00a0:<\/p>\n
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- Programmes en phase de d\u00e9marrage<\/strong> b\u00e9n\u00e9ficier d’une part plus importante de talents externes et de consultants pour les sprints d’exploration, de conception d’architecture et de migration de donn\u00e9es.<\/li>\n
- En tant que programmes \u00e9chelle<\/strong>Le mod\u00e8le devrait \u00e9voluer vers un mod\u00e8le plus \u00e9quilibr\u00e9, avec des sp\u00e9cialistes occasionnels venant compl\u00e9ter un noyau permanent en expansion.<\/li>\n
- \u00c0 BAU<\/strong>, le rapport s’inverse : les plateformes de donn\u00e9es strat\u00e9giques, la supervision des risques li\u00e9s aux mod\u00e8les et la gouvernance \u00e0 long terme devraient s’ancrer dans des r\u00f4les permanents afin de pr\u00e9server la m\u00e9moire institutionnelle.<\/li>\n<\/ul>\n
Barom\u00e8tre des emplois li\u00e9s \u00e0 l’IA de PwC pour 2025<\/a> Les donn\u00e9es montrent que les comp\u00e9tences en IA b\u00e9n\u00e9ficient d\u00e9sormais d’une prime salariale de 56 %, soit plus du double du taux d’il y a un an. Pour les directeurs financiers, cela indique une limite \u00e0 la dur\u00e9e pendant laquelle ils peuvent s’appuyer uniquement sur des talents externes. Recourir excessivement au recrutement de personnel temporaire sans strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement parall\u00e8le engendre des co\u00fbts suppl\u00e9mentaires et des risques li\u00e9s aux comp\u00e9tences.<\/p>\n
Toutes les soci\u00e9t\u00e9s de recrutement informatique aux \u00c9tats-Unis ne sont pas \u00e9quip\u00e9es pour ce type d’organisation des effectifs. Les besoins sp\u00e9cifiques du secteur BFSI (banque, finance et assurance) \u2013 conformit\u00e9 r\u00e9glementaire, expertise du domaine, mod\u00e8les de prestation tenant compte des risques \u2013 n\u00e9cessitent une approche adapt\u00e9e. services de recrutement en technologies<\/a> Un partenaire capable de g\u00e9rer les talents \u00e0 chaque \u00e9tape, et pas seulement de pourvoir les postes vacants.<\/p>\n
Anticiper la p\u00e9nurie de comp\u00e9tences en IA dans le secteur bancaire : perspectives sur les effectifs \u00e0 3-5 ans<\/strong><\/h2>\n
Pour les DRH et les DSI, la pr\u00e9paration des effectifs \u00e0 l’IA est pass\u00e9e d’une initiative RH \u00e0 une strat\u00e9gie d’entreprise fondamentale, et il est de plus en plus difficile d’agir de mani\u00e8re rentable.<\/p>\n
Une approche combinant acquisition, d\u00e9veloppement et emprunt offre aux dirigeants du secteur bancaire, financier et des assurances une m\u00e9thode structur\u00e9e pour g\u00e9rer cette transition.<\/p>\n
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- Acheter<\/strong> pour des r\u00f4les essentiels et difficiles \u00e0 pourvoir\u00a0: architectes de donn\u00e9es principaux, ing\u00e9nieurs MLOps, responsables des risques li\u00e9s aux mod\u00e8les.<\/li>\n
- Construire<\/strong> par le biais d’un perfectionnement structur\u00e9 des \u00e9quipes existantes en mati\u00e8re de risques, d’op\u00e9rations et d’analyse. Enqu\u00eate de KPMG aupr\u00e8s des travailleurs am\u00e9ricains dans le secteur des services financiers<\/a> L\u2019\u00e9tude a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 87 % des employ\u00e9s du secteur des services financiers consid\u00e8rent la formation continue comme essentielle, et 26 % citent l\u2019apprentissage comme leur principale raison de rester \u00e0 leur poste actuel.<\/li>\n
- Emprunter<\/strong> via des sp\u00e9cialistes temporaires et des consultants pour r\u00e9pondre \u00e0 des besoins ponctuels, \u00e0 des pics d’activit\u00e9 de projets ou \u00e0 des comp\u00e9tences de niche.<\/li>\n<\/ul>\n
L’\u00e9tude de Deloitte confirme l’importance strat\u00e9gique de ces \u00e9l\u00e9ments\u00a0: les organisations qui consid\u00e8rent la pr\u00e9paration de leurs effectifs \u00e0 l’IA comme une priorit\u00e9 commerciale \u2013 et non comme une simple fonction RH \u2013 obtiennent de meilleurs r\u00e9sultats que leurs concurrentes ax\u00e9es sur la technologie en mati\u00e8re de retour sur investissement de l’IA. d\u00e9ficit de comp\u00e9tences en IA dans le secteur bancaire et pr\u00e9paration de la main-d’\u0153uvre<\/a> Cette analyse examine comment les principales institutions BFSI mettent en \u0153uvre ce mod\u00e8le et o\u00f9 la plupart rencontrent des difficult\u00e9s.<\/p>\n
Constituez une main-d’\u0153uvre sur laquelle votre modernisation peut r\u00e9ellement s’appuyer.<\/strong><\/h2>\n
Si votre strat\u00e9gie de modernisation des donn\u00e9es ne s’accompagne pas d’un plan tout aussi rigoureux concernant les effectifs et le mod\u00e8le op\u00e9rationnel, vous b\u00e2tissez sur des fondations incompl\u00e8tes. Les p\u00e9nuries de talents dans le secteur de la banque, de la finance et de l’assurance sont structurelles. La prime pour les comp\u00e9tences en IA et en expertise des donn\u00e9es est en hausse. Et les organisations qui consid\u00e8rent la conception des effectifs comme un levier strat\u00e9gique \u2013 et non comme une simple question RH secondaire \u2013 sont celles qui conna\u00eetront une croissance durable.<\/p>\n