![\"Op\u00e9rations](\"https:\/\/www.artech.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Growing-Operations-Without-Growing-Teams-How-Life-Sciences-Leaders-Are-Making-It-Work-scaled-1.jpeg\" "\\"Mise")
<\/p>\n<\/p>\n
<\/p>\n
\nCinq minutes qui pourraient transformer la fa\u00e7on dont vous recrutez les \u00e9quipes de votre prochain programme<\/strong><\/p>\n
\n
- Les dirigeants du secteur des sciences de la vie anticipent une croissance en 2026, mais les talents qualifi\u00e9s pour les fonctions r\u00e9glement\u00e9es \u2014 notamment en pharmacovigilance et en information m\u00e9dicale \u2014 restent rares et co\u00fbteux.<\/li>\n
- Les mod\u00e8les FSP et de services g\u00e9r\u00e9s vous permettent d’accro\u00eetre vos capacit\u00e9s de traitement des cas et d’analyse de donn\u00e9es (MI) sans augmenter vos effectifs permanents.<\/li>\n
- L’IA peut automatiser la r\u00e9ception, le tri et le criblage de la litt\u00e9rature, mais le jugement conforme aux normes GxP n\u00e9cessite toujours du personnel qualifi\u00e9.<\/li>\n
- Seulement 39 % des organisations parviennent \u00e0 concilier efficacement agilit\u00e9 et stabilit\u00e9. Celles qui y r\u00e9ussissent con\u00e7oivent leur gouvernance en amont.<\/li>\n
- Un partenaire mondial sp\u00e9cialis\u00e9 dans le recrutement, la gestion des effectifs et les solutions informatiques peut vous aider \u00e0 \u00e9laborer le mod\u00e8le hybride ad\u00e9quat, avant que le prochain lancement de produit ou un signal de s\u00e9curit\u00e9 ne vous y contraigne.<\/li>\n<\/ul>\n<\/blockquote>\n
La croissance est de nouveau au c\u0153ur des pr\u00e9occupations des dirigeants am\u00e9ricains du secteur des sciences de la vie. Selon\u00a0Perspectives 2026 de Deloitte pour le secteur des sciences de la vie<\/a>, Les dirigeants affichent un optimisme g\u00e9n\u00e9ral, mais le d\u00e9fi conjugu\u00e9 du talent et de l’ex\u00e9cution dans le secteur des sciences de la vie est bien r\u00e9el : la pression li\u00e9e \u00e0 l’IA, les vents contraires sur les prix et les mutations de la main-d’\u0153uvre mondiale surviennent simultan\u00e9ment. La plupart des organisations ne peuvent pas simplement r\u00e9soudre ce probl\u00e8me par le recrutement.<\/p>\n
Cela est particuli\u00e8rement vrai pour la pharmacovigilance et l’information m\u00e9dicale. Le volume de cas augmente \u00e0 chaque nouvelle indication ou extension de march\u00e9, contrairement aux effectifs, qui restent gel\u00e9s.<\/p>\n
Ce qui suit vous montrera quels mod\u00e8les op\u00e9rationnels fonctionnent, o\u00f9 l’IA trouve sa place (et o\u00f9 elle ne la trouve pas), ainsi que la mani\u00e8re de piloter des \u00e9quipes mixtes internes et externes sans perdre la ma\u00eetrise des exigences GxP ni la visibilit\u00e9 budg\u00e9taire.<\/p>\n
Pourquoi \u00ab D\u00e9velopper les op\u00e9rations, pas les \u00e9quipes \u00bb est d\u00e9sormais un imp\u00e9ratif dans les sciences de la vie<\/strong><\/h2>\n
Selon\u00a0\u00c9tude de Deloitte sur les tendances du capital humain en 2025<\/a>, 85 % des cadres estiment que les organisations ont besoin de m\u00e9thodes de travail plus agiles, alors que 75 % des employ\u00e9s aspirent \u00e0 une plus grande stabilit\u00e9. Seules 39 % des organisations s’attaquent v\u00e9ritablement \u00e0 ce d\u00e9calage.<\/p>\n
En mati\u00e8re de pharmacovigilance et d’information m\u00e9dicale, cette tension engendre des co\u00fbts tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9s. La demande conna\u00eet des pics impr\u00e9visibles, li\u00e9s notamment aux nouveaux lancements, aux signaux de s\u00e9curit\u00e9 ou aux mises \u00e0 jour des notices. Constituer une \u00e9quipe permanente suffisamment large pour absorber chaque pic n’est ni viable sur le plan financier ni efficace sur le plan op\u00e9rationnel.<\/p>\n
Les dirigeants qui r\u00e9ussissent cette d\u00e9marche ne recrutent pas davantage ; ils repensent la mani\u00e8re dont le travail est effectu\u00e9. En savoir plus sur\u00a0Plateformes cliniques et de R&D bas\u00e9es sur l’IA, dot\u00e9es de mod\u00e8les de staffing conformes<\/a>\u00a0pour voir comment cette transition s’op\u00e8re dans des environnements r\u00e9glement\u00e9s.<\/p>\n
Mod\u00e8les op\u00e9rationnels permettant de faire monter en charge la pharmacovigilance et l’information m\u00e9dicale sans augmenter les effectifs<\/strong><\/h2>\n
Quels mod\u00e8les op\u00e9rationnels permettent de g\u00e9rer des volumes accrus de cas de pharmacovigilance sans pour autant \u00e9toffer l’\u00e9quipe interne de s\u00e9curit\u00e9 ? La r\u00e9ponse d\u00e9pend du degr\u00e9 de contr\u00f4le, de flexibilit\u00e9 et de capacit\u00e9 de gestion dont vous disposez.<\/p>\n
La plupart des organisations op\u00e8rent sur un spectre :<\/p>\n
\n
- \u00c9quipes exclusivement internes :<\/strong> Contr\u00f4le maximal, flexibilit\u00e9 minimale : viable jusqu’\u00e0 ce que les volumes augmentent brutalement.<\/li>\n
- Renforcement des effectifs \/ recours \u00e0 du personnel temporaire :<\/strong>\u00a0Rapide \u00e0 mettre en \u0153uvre et bien adapt\u00e9 pour combler des lacunes de comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques, mais exigeant une gestion importante en l’absence d’une gouvernance solide.<\/li>\n
- Mod\u00e8les FSP PV et MI :<\/strong> \u00c9quipes externes d\u00e9di\u00e9es op\u00e9rant selon vos proc\u00e9dures op\u00e9rationnelles normalis\u00e9es (SOP) et sous votre supervision : une solution id\u00e9ale pour la gestion continue des cas, la surveillance des signaux ou les activit\u00e9s de centre de contact d’information m\u00e9dicale (MI).<\/li>\n
- Services g\u00e9r\u00e9s :<\/strong> Prestation ax\u00e9e sur les r\u00e9sultats pour des segments de flux de travail d\u00e9finis : saisie des \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables, criblage de la litt\u00e9rature et traitement des demandes d’information m\u00e9dicale.<\/li>\n<\/ul>\n
Prenons un exemple courant dans le secteur des sciences de la vie aux \u00c9tats-Unis\u00a0: une entreprise biopharmaceutique de taille moyenne qui se pr\u00e9pare \u00e0 deux extensions d\u2019autorisation de mise sur le march\u00e9 simultan\u00e9es. Plut\u00f4t que d\u2019attendre la fin du cycle de recrutement classique de 12 \u00e0 18\u00a0mois pour les postes r\u00e9glement\u00e9s, son directeur des op\u00e9rations a structur\u00e9 un\u00a0mod\u00e8le de personnel d’appoint flexible pour les environnements r\u00e9glement\u00e9s<\/a>\u00a0en collaboration avec un partenaire de services g\u00e9r\u00e9s d’information m\u00e9dicale. En quelques semaines, la capacit\u00e9 de traitement des dossiers \u00e9tait op\u00e9rationnelle, les directeurs m\u00e9dicaux internes conservaient la responsabilit\u00e9 de toutes les d\u00e9cisions relatives \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9, et les effectifs sont rest\u00e9s stables.<\/p>\n
Rapport 2026 de Deloitte sur les tendances mondiales du capital humain<\/a> pr\u00e9sente cela comme une \u00ab orchestration dynamique des talents et de la technologie \u00bb \u2013 le mod\u00e8le qui surpasse les structures organisationnelles statiques lorsque la rapidit\u00e9 est primordiale.<\/p>\n
Pour un cadre plus large de red\u00e9finition de cet \u00e9quilibre,\u00a0Red\u00e9finir la gestion des effectifs dans une \u00e9conomie port\u00e9e par l’IA<\/a>\u00a0offre un point de d\u00e9part pratique.<\/p>\n
L’IA et l’automatisation en pharmacovigilance et information m\u00e9dicale : l\u00e0 o\u00f9 l’humain reste primordial<\/strong><\/h2>\n
Comment les DSI et les directeurs des op\u00e9rations (COO) devraient-ils int\u00e9grer l’IA dans les domaines de la pharmacovigilance et de l’information m\u00e9dicale sans d\u00e9stabiliser leurs \u00e9quipes ? Il convient de commencer par d\u00e9finir pr\u00e9cis\u00e9ment quelles t\u00e2ches peuvent \u00eatre prises en charge par l’IA et lesquelles n\u00e9cessitent un jugement exerc\u00e9 par du personnel form\u00e9 aux normes GxP.<\/p>\n
\u00c9tude du BCG de 2025 sur l’impact de l’IA<\/a> Le constat est sans appel : seule une organisation sur quatre tire une r\u00e9elle valeur de l’IA. Celles qui y parviennent appliquent la r\u00e8gle des 10-20-70 : 10 % pour les algorithmes, 20 % pour les donn\u00e9es et la technologie, et 70 % pour l’humain, les processus et la culture. Elles se concentrent sur une moyenne de 3,5 cas d’usage \u2014 et non 6 \u2014 et tablent sur un retour sur investissement 2,1 fois plus \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n
En mati\u00e8re de pharmacovigilance et d’information m\u00e9dicale, l’IA apporte une valeur mesurable dans les domaines suivants :<\/p>\n
\n
- R\u00e9ception et tri des dossiers :<\/strong>\u00a0Capture automatis\u00e9e, d\u00e9tection des doublons, aide au codage MedDRA<\/li>\n
- Veille documentaire :<\/strong>\u00a0Filtrage et signalement, r\u00e9duction du temps d’examen manuel<\/li>\n
- Centre de contact MI :<\/strong>\u00a0Classification des intentions et mod\u00e9lisation des r\u00e9ponses<\/li>\n<\/ul>\n
Cela ne remplace ni l’\u00e9valuation des signaux, ni l’\u00e9valuation de la causalit\u00e9, ni les requ\u00eates complexes en mati\u00e8re d’information m\u00e9dicale n\u00e9cessitant une interpr\u00e9tation clinique.<\/p>\n
R\u00e9sultats de l’\u00e9tude \u00ab AI at Work 2025 \u00bb du BCG<\/a>\u00a0L’adoption de l’IA par les \u00e9quipes op\u00e9rationnelles stagne \u00e0 51 %, malgr\u00e9 le fait que plus des trois quarts des dirigeants utilisent GenAI chaque semaine. Seul un tiers des employ\u00e9s d\u00e9clarent avoir re\u00e7u une formation ad\u00e9quate. Cet \u00e9cart refl\u00e8te une refonte insuffisante des processus de travail, et non un manque d’outils. Les organisations utilisant\u00a0Services de recrutement de personnel technique pour l’IA et les plateformes cloud<\/a>\u00a0…le comblent en faisant appel \u00e0 des sp\u00e9cialistes ma\u00eetrisant l’IA pour piloter la mise en \u0153uvre aux c\u00f4t\u00e9s des \u00e9quipes internes.<\/p>\n
Gouvernance, GxP et co\u00fbt total de possession dans les mod\u00e8les mixtes internes-externes<\/strong><\/h2>\n
Comment les dirigeants du secteur des sciences de la vie garantissent-ils la conformit\u00e9 aux normes GxP et aux exigences r\u00e9glementaires alors que la plupart des activit\u00e9s de s\u00e9curit\u00e9 sont prises en charge par des partenaires externes ? La cl\u00e9 r\u00e9side dans la mise en place d’un cadre de gouvernance d\u00e8s le d\u00e9part, plut\u00f4t que de l’ajouter apr\u00e8s qu’un premier audit a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 des probl\u00e8mes.<\/p>\n
Une gouvernance efficace pour l’externalisation de la pharmacovigilance et de l’information m\u00e9dicale d\u00e9finit :<\/p>\n
\n
- Matrice RACI claire entre les responsables internes, les chefs d’\u00e9quipe des prestataires et les responsables du contr\u00f4le qualit\u00e9.<\/li>\n
- Circuits d’escalade pour les signaux de s\u00e9curit\u00e9 et les r\u00e9ponses urgentes en mati\u00e8re d’informations m\u00e9dicales<\/li>\n
- Indicateurs de performance (KPI) qualit\u00e9 : d\u00e9lais de traitement des dossiers, taux d’erreur, scores de pr\u00e9paration aux audits.<\/li>\n
- Acc\u00e8s partag\u00e9 aux journaux d’audit et alignement des proc\u00e9dures op\u00e9rationnelles standard<\/li>\n<\/ul>\n
Le co\u00fbt total de possession compte tout autant que les tarifs affich\u00e9s. Les frais de gestion, les cycles de reprise du travail, les co\u00fbts de mise en conformit\u00e9 et les frais li\u00e9s au changement de fournisseur figurent rarement dans l’analyse de rentabilit\u00e9 initiale.\u00a0Gouvernance et visibilit\u00e9 centralis\u00e9es de la main-d’\u0153uvre flexible<\/a>\u00a0r\u00e9duit consid\u00e9rablement ce co\u00fbt cach\u00e9 lorsque vous faites appel \u00e0 plusieurs partenaires externes dans le cadre d’un programme de s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n
Les prochaines \u00e9tapes pour les DSI, DRH, directeurs des op\u00e9rations et directeurs financiers<\/strong><\/h2>\n
Trois actions permettant de cr\u00e9er une dynamique avant le prochain cycle de lancement ou lors d’un \u00e9v\u00e9nement li\u00e9 \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 n\u00e9cessitant une intervention urgente :<\/p>\n
\n
- Segmentez vos flux de travail PV et MI en \u00e9l\u00e9ments qui doivent rester internes, candidats pour FSP ou services g\u00e9r\u00e9s et candidats pour l’automatisation assist\u00e9e par l’IA.<\/li>\n
- \u00c9laborer des plans de capacit\u00e9 conjoints<\/strong>\u00a0avec les \u00e9quipes internes et\u00a0mise \u00e0 disposition de personnel par projet et \u00e9quipes g\u00e9r\u00e9es<\/a> partenaires \u2013 et non des demandes r\u00e9actives d\u00e9clench\u00e9es par un arri\u00e9r\u00e9.<\/li>\n
- D\u00e9finissez vos indicateurs d\u00e8s maintenant :<\/strong>\u00a0d\u00e9lai d’atteinte de la capacit\u00e9 op\u00e9rationnelle, co\u00fbt par dossier, taux d’erreur, r\u00e9sultats d’audits et stabilit\u00e9 des effectifs. On ne peut pas piloter ce que l’on ne peut pas mesurer.<\/li>\n<\/ol>\n
Pr\u00eat \u00e0 concevoir un mod\u00e8le capable d’\u00e9voluer avec vous ?<\/strong><\/h2>\n