![\"Adoption](\"https:\/\/www.artech.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/Why-Feature-Rich-SaaS-Gets-Abandoned-\u2014-and-the-UX-Talent-Gap-Behind-It-scaled-1.jpeg\" "\\"\u00c9cart")
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\nEn bref<\/strong><\/p>\n
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- Aux \u00c9tats-Unis, les scores d’exp\u00e9rience client atteignent un niveau historiquement bas malgr\u00e9 des investissements records dans les technologies et le SaaS, ce qui t\u00e9moigne d’un probl\u00e8me d’adoption plut\u00f4t que d’un manque de fonctionnalit\u00e9s.<\/li>\n
- Les marques qui alignent l’exp\u00e9rience sur la promesse peuvent multiplier leur chiffre d’affaires par 3,5, faisant ainsi de l’UX des logiciels SaaS d’entreprise un levier de croissance digne de l’attention d’un directeur financier.<\/li>\n
- La p\u00e9nurie de talents dans le num\u00e9rique est structurelle ; la demi-vie des comp\u00e9tences technologiques est de trois ans \u2014 et diminue \u2014 et les postes li\u00e9s \u00e0 l’UX et au produit figurent parmi les plus difficiles \u00e0 pourvoir.<\/li>\n
- Un mod\u00e8le hybride \u2014 associant une structure UX interne et des \u00e9quipes externes fournies par un partenaire sp\u00e9cialis\u00e9 dans le recrutement technologique \u2014 constitue la r\u00e9ponse pragmatique pour la plupart des entreprises.<\/li>\n<\/ul>\n<\/blockquote>\n
La mise en \u0153uvre de votre solution SaaS a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e dans les d\u00e9lais et le budget pr\u00e9vus. La formation a \u00e9t\u00e9 dispens\u00e9e. Le d\u00e9ploiement s’est d\u00e9roul\u00e9 sans accroc.<\/p>\n
Trois mois plus tard, le taux d’adoption stagne. Les employ\u00e9s contournent l’outil. Au moment du renouvellement, le directeur financier demande pourquoi vous payez pour des licences que personne n’utilise.<\/p>\n
Ce ph\u00e9nom\u00e8ne est plus r\u00e9pandu que ne l’admettent la plupart des organisations. Il ne s’agit pas non plus d’un probl\u00e8me technologique. Ce qui suit vous expliquera pourquoi les plateformes SaaS riches en fonctionnalit\u00e9s finissent souvent par rester inutilis\u00e9es, en quoi consiste un v\u00e9ritable audit UX et quel mod\u00e8le de gestion des talents offre les meilleures chances de rem\u00e9dier \u00e0 la situation, sans pour autant augmenter consid\u00e9rablement les effectifs.<\/p>\n
Selon\u00a0Indice mondial de l’exp\u00e9rience client 2025 de Forrester<\/a>, L’Am\u00e9rique du Nord a atteint un niveau historiquement bas en mati\u00e8re d’exp\u00e9rience client (CX). Aux \u00c9tats-Unis, 25 % des marques ont vu leurs performances reculer pour la deuxi\u00e8me ann\u00e9e cons\u00e9cutive, tandis que seules 7 % ont progress\u00e9. Ce d\u00e9clin est survenu alors m\u00eame que des investissements consid\u00e9rables \u00e9taient r\u00e9alis\u00e9s dans la technologie et les solutions SaaS. La question la plus pertinente est de savoir pourquoi.<\/p>\n
Pourquoi les plateformes SaaS riches en fonctionnalit\u00e9s finissent tout de m\u00eame par rester inutilis\u00e9es<\/strong><\/h2>\n
L’\u00e9chec commence rarement par le logiciel. Il trouve son origine dans la mani\u00e8re dont les entreprises l’ach\u00e8tent, le d\u00e9ploient et organisent les \u00e9quipes autour de lui.<\/p>\n
La plupart des d\u00e9ploiements SaaS privil\u00e9gient la mise en service. Les feuilles de route se remplissent de fonctionnalit\u00e9s et les phases d’impl\u00e9mentation se concentrent sur la configuration technique. Ce qui est n\u00e9glig\u00e9, c’est la conception de l’exp\u00e9rience elle-m\u00eame : les flux de travail, les parcours adapt\u00e9s aux diff\u00e9rents r\u00f4les et ces moments d\u00e9cisifs o\u00f9 l’employ\u00e9 per\u00e7oit imm\u00e9diatement la valeur de l’outil ou, \u00e0 d\u00e9faut, revient \u00e0 ses habitudes.<\/p>\n
Le r\u00e9sultat est un sc\u00e9nario bien connu des DSI et des directeurs des op\u00e9rations : l’outil fonctionne, mais les employ\u00e9s le trouvent difficile \u00e0 utiliser. Ils le contournent. L’organisation accumule alors des logiciels \u00ab dormant \u00bb : des solutions sous licence et d\u00e9ploy\u00e9es, mais largement inutilis\u00e9es.<\/p>\n
Les analystes de Forrester citent des \u00ab impl\u00e9mentations technologiques d\u00e9cevantes \u00bb et un \u00ab d\u00e9sint\u00e9r\u00eat croissant des clients \u00bb comme principaux facteurs de cette situation.\u00a0d\u00e9clin continu de l’exp\u00e9rience client<\/a>. Pour les dirigeants, la cons\u00e9quence est directe : la mise en \u0153uvre et l\u2019exp\u00e9rience ne repr\u00e9sentent pas le m\u00eame type d\u2019investissement et requi\u00e8rent des talents diff\u00e9rents.<\/p>\n
Ce que doit inclure un audit UX de niveau entreprise pour un SaaS complexe<\/strong><\/h2>\n
Un audit UX ne se r\u00e9sume pas \u00e0 une \u00e9valuation de l’interface (UI). Pour les plateformes SaaS complexes, riches en donn\u00e9es ou soumises \u00e0 des r\u00e9glementations, un audit pertinent \u00e9value un aspect plus difficile \u00e0 mesurer : la capacit\u00e9 du logiciel \u00e0 soutenir les m\u00e9thodes de travail propres aux diff\u00e9rents r\u00f4les.<\/p>\n
Pour les dirigeants qui commandent un audit, les r\u00e9sultats doivent r\u00e9pondre \u00e0 trois questions :<\/p>\n
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- Quels flux de travail g\u00e9n\u00e8rent des frictions, et pour quels r\u00f4les ?<\/li>\n
- \u00c0 quel stade un utilisateur se perd-il entre l’existence d’une fonctionnalit\u00e9 et la concr\u00e9tisation de la valeur ?<\/li>\n
- Quels changements permettraient de faire \u00e9voluer les indicateurs d’adoption \u2014 taux d’activation, ach\u00e8vement des t\u00e2ches et, in fine, intention de renouvellement ?<\/li>\n<\/ol>\n
Les recherches de Forrester sur l’exp\u00e9rience totale<\/a>\u00a0montre que les marques qui alignent leur promesse de marque sur les exp\u00e9riences qu’elles offrent peuvent multiplier leur chiffre d’affaires par 3,5. Pour les acheteurs de solutions SaaS, cela red\u00e9finit l’approche de l’exp\u00e9rience utilisateur (UX) : une exp\u00e9rience produit bien con\u00e7ue ne rel\u00e8ve pas simplement d’une ligne budg\u00e9taire d\u00e9di\u00e9e au design ; c’est une strat\u00e9gie de croissance et de fid\u00e9lisation.<\/p>\n
Voici la perspective qu’Artech apporte \u00e0 l’exp\u00e9rience utilisateur en entreprise. Comme nous l’avons explor\u00e9 dans notre article sur\u00a0Le probl\u00e8me d’UX que personne ne r\u00e9sout dans le d\u00e9veloppement de l’IA agentique<\/a>, La couche d’adoption \u2014 l’espace situ\u00e9 entre la capacit\u00e9 et l’utilisation r\u00e9elle \u2014 est le point o\u00f9 se perd la majeure partie de la valeur.<\/p>\n
Des fonctionnalit\u00e9s \u00e0 la premi\u00e8re valeur : repenser l’onboarding pour les utilisateurs en entreprise<\/strong><\/h2>\n
Prenons l’exemple d’une entreprise de services financiers de taille moyenne ayant d\u00e9ploy\u00e9 une nouvelle plateforme d’automatisation des flux de travail. La formation initiale portait sur soixante fonctionnalit\u00e9s. Six semaines plus tard, l’utilisation s’\u00e9tait r\u00e9duite \u00e0 deux ou trois fonctions par utilisateur : celles qui \u00e9taient les plus rapides \u00e0 prendre en main, et non celles offrant la plus grande valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n
Cela r\u00e9v\u00e8le une lacune dans la conception du parcours d’int\u00e9gration, o\u00f9 les utilisateurs se concentrent sur les fonctionnalit\u00e9s plut\u00f4t que sur les r\u00e9sultats.<\/p>\n
Repenser l’int\u00e9gration (onboarding) pour les solutions SaaS d’entreprise implique de cartographier ce que chaque r\u00f4le doit accomplir durant ses dix premi\u00e8res heures de travail, et non ce que le produit permet de faire dans tous les sc\u00e9narios possibles. Cela n\u00e9cessite des r\u00e9dacteurs UX ma\u00eetrisant le domaine, des concepteurs de services capables de mod\u00e9liser des flux de travail r\u00e9els, ainsi que des responsables produit en mesure de mesurer et d’it\u00e9rer sur ce parcours.<\/p>\n
Ces r\u00f4les sont sp\u00e9cialis\u00e9s. La plupart des \u00e9quipes de mise en \u0153uvre ne les pr\u00e9voient pas. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 qu’une approche cibl\u00e9e\u00a0recrutement de personnel temporaire<\/a> – Faire appel \u00e0 des \u00e9quipes d\u00e9di\u00e9es (pods) UX\/produit pour un d\u00e9ploiement ou une refonte apporte plus de valeur que d’augmenter les effectifs d’une \u00e9quipe d’ing\u00e9nierie centrale d\u00e9j\u00e0 sous tension.<\/p>\n
Le d\u00e9ficit de talents UX derri\u00e8re les SaaS abandonn\u00e9s<\/strong><\/h2>\n
La p\u00e9nurie est r\u00e9elle et structurelle. Selon\u00a0\u00c9tude du BCG de juillet 2025 sur les talents du num\u00e9rique<\/a>, La dur\u00e9e de vie des comp\u00e9tences technologiques est d\u00e9sormais d’environ trois ans et continue de diminuer. La demande en ing\u00e9nieurs logiciels, data scientists et responsables de produits techniques d\u00e9passe d\u00e9j\u00e0 l’offre. Les postes de haut niveau en UX et en gestion de produits \u2014 en particulier dans les environnements SaaS complexes et r\u00e9glement\u00e9s \u2014 rel\u00e8vent de la m\u00eame cat\u00e9gorie de profils rares.<\/p>\n
Le mod\u00e8le pr\u00e9conis\u00e9 par le BCG est instructif : les talents internes doivent se concentrer sur les capacit\u00e9s qui diff\u00e9rencient v\u00e9ritablement l’entreprise, tandis que les partenaires externes prennent en charge les plateformes et applications plus standard. En mati\u00e8re d’UX pour les logiciels SaaS d’entreprise, cela se traduit par une approche \u00e0 deux niveaux :<\/p>\n
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- Structure interne UX\/produit :<\/strong>\u00a0Une petite \u00e9quipe en charge de la strat\u00e9gie d’exp\u00e9rience, de la gouvernance et de la mesure.<\/li>\n
- Cellules externes UX\/ing\u00e9nierie :<\/strong>\u00a0Sp\u00e9cialistes faisant appel \u00e0 \/ Sp\u00e9cialistes sollicit\u00e9s via\u00a0affectation de personnel aux projets<\/a>\u00a0ou des mod\u00e8les bas\u00e9s sur des conditions de r\u00e9ussite pour les d\u00e9ploiements majeurs, les migrations de plateforme ou le d\u00e9veloppement de fonctionnalit\u00e9s d’IA agentique.<\/li>\n<\/ul>\n
L’American Staffing Association\u00a0Donn\u00e9es du troisi\u00e8me trimestre 2025<\/a> montre que pr\u00e8s de deux millions de travailleurs temporaires et contractuels sont d\u00e9j\u00e0 d\u00e9ploy\u00e9s chaque semaine au sein des entreprises am\u00e9ricaines. On passe d\u00e9sormais d’une logique de volume \u00e0 une approche ax\u00e9e sur la qualit\u00e9 et sur des talents aux comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques \u2014 ce qu’exigent pr\u00e9cis\u00e9ment les m\u00e9tiers de l’UX et du produit.<\/p>\n
De la mise en \u0153uvre \u00e0 l’adoption : repenser la gouvernance et les partenariats<\/strong><\/p>\n
La plupart des projets SaaS sont pilot\u00e9s par des indicateurs li\u00e9s \u00e0 la mise en service. Rares sont ceux qui disposent d’un tableau de bord d’adoption explicite.<\/p>\n
Un mod\u00e8le de gouvernance renforc\u00e9 attribue une responsabilit\u00e9 claire tout au long du cycle de vie :<\/p>\n
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- DSI\/Directeur des op\u00e9rations :<\/strong>\u00a0Est responsable des objectifs d’adoption et de la redevabilit\u00e9 transversale.<\/li>\n
- DRH :<\/strong>\u00a0Responsable de la gestion du changement, de la conception de la formation et de l’accompagnement sp\u00e9cifique aux r\u00f4les.<\/li>\n
- Directeur financier :<\/strong>\u00a0Suit l’utilisation des licences, le co\u00fbt des licences inutilis\u00e9es et le retour sur investissement (ROI) du renouvellement.<\/li>\n
- Services de recrutement dans le secteur technologique et partenaires de mise en \u0153uvre :<\/strong>\u00a0Responsable des r\u00e9sultats en mati\u00e8re d’UX, et pas seulement des jalons de livraison.<\/li>\n<\/ul>\n
Lorsqu’ils \u00e9valuent des prestataires de services informatiques ou des partenaires de conseil, les DRH et les DSI devraient poser une question directe : qui, au sein de votre \u00e9quipe, est responsable de la conception de l’exp\u00e9rience et de l’adoption, et pas seulement de la mise en service ? Si la r\u00e9ponse est floue, le probl\u00e8me d’adoption est d\u00e9j\u00e0 en train de s’installer.<\/p>\n